La labor de un mánager es tener conversaciones. De todo tipo.

La calidad de su liderazgo se podría medir por la calidad de sus conversaciones, son como un termómetro, a la vez que su instrumento de trabajo.

De ellas, la conversación de feedback es posiblemente una de las más impactantes, porque es uno de los momentos en los que la persona se siente ante lo que llamamos un riesgo interpersonal.

Se trata de material sensible porque está en juego la autoestima, así como las posibilidades de crecimiento de un colaborador/a (y del propio líder).

Por eso prepararla bien no es tema de un día, es mucho mejor abonar el terreno antes.

No te desanimes si crees que en este momento ese terreno no es fértil. El mejor momento para empezar es ahora, y requiere menos tiempo de lo que piensas. No se trata tanto de cosas por hacer sino de cómo hacerlas.

¿Para qué queremos que sirva el feedback? 

Comencemos por tener el objetivo en mente. En general los managers buscan:

  • Mejorar el desempeño
  • Dar reconocimiento  
  • Motivar al colaborador o colaboradora, promover su iniciativa 
  • Alinear expectativas, aclarar situaciones
  • Resolver problemas 
  • Conocer mejor a los colaboradores

Para llegar a este destino vamos a centrarnos en lo que realmente te va a ayudar a que funcione. 

¿Cómo preparar el mensaje?

  • Qué vas a evaluar:

Tu foco es compartir información de calidad para que la persona mejore.

Si tu empresa tiene definido el mecanismo de evaluación de desempeño ya tienes una estructura que te servirá de base. Si no es así, necesitarás definir qué es importante para ti evaluar. 

  • Busca evidencias:

En cualquier caso, es fundamental que tu evaluación se apoye en ejemplos concretos, lo que llamaríamos evidencias. Esto que parece obvio en la práctica no lo es en absoluto, no estamos acostumbrados a pensar así. Es una manera de enfocar que requiere un poco de práctica.

Piensa por ejemplo en una fortaleza tuya. ¿Eres perseverante? Describe un ejemplo concreto que lo demuestre y que haya ocurrido en los últimos 6 meses. ¿Qué tal, lo has encontrado? A eso nos referimos cuando hablamos de apoyar la evaluación en ejemplos concretos.

Busca una evidencia específica para cada uno de los aspectos que quieras abordar sobre el desempeño de tu colaborador/a.

Eso te ayudará a mantener la conversación en torno a hechos y no sobre opiniones, y hará más fácil pensar luego en acciones de mejora si fuera necesario.

  • La proporción adecuada:

Seguro que has oído que es importante comenzar con evaluaciones positivas y luego pasar a las negativas. Además, ten en cuenta que la información negativa tiene un impacto mucho mayor en las personas, por lo que es importante que el conjunto de tu mensaje tenga una proporción al menos de 3 a 1 de positivo sobre negativo.

Te comparto una anécdota personal: 

Hace unos días terminé de impartir un taller sobre liderazgo y los participantes respondieron a un formulario de feedback. En números, el promedio de las evaluaciones fue de 9.3, genial, ¿no?.

En el espacio para comentarios, uno de los participantes dijo que el contenido le había parecido muy básico y un poco tedioso. ¿adivinas de qué me estuve acordando durante el resto del día?  Si, has adivinado, de ese comentario negativo. 

¡Así somos!, tenlo presente.

Preparar tu actitud: cómo tener un enfoque de aprendizaje

Dicen que no recordaremos a nuestros jefes por las cosas que hicieron sino por cómo nos hicieron sentir. 

Te propongo recordar la última vez que recibiste feedback, ¿cómo te sentiste? ¿Qué fue lo que te hizo sentir así?

Estas preguntas te pueden servir de inspiración para clarificar qué quieres conseguir en tus conversaciones con tus colaboradores. ¿Cómo te gustaría que se sintieran?

Nuestro impacto tiene mucho que ver con nuestra manera de ver a las personas y las situaciones. 

Tener un enfoque de crecimiento, genera un impacto positivo. Lo transmitimos sobre todo en la manera como aprovechamos las experiencias para aprender. Y en cómo construimos con el colaborador su plan de desarrollo. 

Tener un enfoque de crecimiento en la conversación de feedback, implica que haya margen para analizar conjuntamente las experiencias vividas, qué aprendizaje se obtiene y qué nuevas acciones se pondrán en marcha para corregir lo que sea necesario y continuar creciendo. 

Gestionar situaciones difíciles

¿Prevés que en la conversación pueden surgir fricciones o desacuerdos?: el antídoto es construir relaciones de confianza, antes y durante la conversación.

Es más sencillo de lo que parece.

Se trata de conocer algo más de la realidad de cada persona del equipo, y averiguar los retos y dificultades que esa persona tiene en su día a día. Interesarse realmente por ella.

Si tienes pronto una conversación de feedback y tienes la sensación de que pueden surgir fricciones, ten conversaciones previas que te permitan construir esta relación. 

Si tienes previsto tener esa conversación dentro de poco y no tuvieras tiempo, proponte dedicar a la conversación de feedback el tiempo suficiente para generar un clima positivo antes de empezar con tu valoración. Esto supone, por supuesto, hacer preguntas y escuchar.

Escoge preguntas que te permitan tener una conversación abierta y demostrar un interés genuino en el bienestar y desarrollo de la persona, por ejemplo,

  • ¿Hay algún proyecto con el que hayas disfrutado particularmente?
  • ¿Qué ha sido lo más retador este año?
  • ¿Cómo puedo apoyarte mejor en tus objetivos?
  • ¿Qué parte de tu trabajo te trae más satisfacción?
  • Normalmente ¿qué haces para desconectar del trabajo?

Tu crecimiento como líder está íntimamente ligado a tu capacidad para construir relaciones de confianza. Al hacerlo, descubrirás que las conversaciones de feedback pueden ser realmente valiosas y beneficiosas tanto para ti como para los miembros de tu equipo.

¿Y cuando hay que dar un feedback negativo?

Vamos a ser sinceros, a nadie le gusta escuchar un feedback negativo. Sabemos que son valiosos. Mucho más útiles para mejorar que los positivos, pero no nos gustan.

La situación aún es más difícil si además debemos dar un feedback negativo a alguien con quien no estoy teniendo una comunicación fluida. 

Esto requiere poner en juego todas las pautas de la preparación del feedback: 

  • Preparar el mensaje: criterios claros de evaluación, ejemplos concretos de los mensajes que quieres transmitir, equilibrio entre aspectos positivos y negativos (más peso en los positivos si es posible).
  • Preparar mi actitud: cómo me siento ante esta conversación, cómo veo a la otra persona, cómo valoro sus posibilidades de aprender y progresar.

Esta última parte es fundamental. Te recomiendo plantearte algunas preguntas que te hacen más consciente de cómo estás viendo a esa persona y esa situación:

  • ¿Qué tres adjetivos dirías para describir a esa persona? 
  • ¿Cuáles crees que son sus posibilidades de crecimiento?
  • ¿Cómo me siento cuando pienso en esa conversación pendiente?

Tener consciencia de estos aspectos te permite gestionar cómo te sientes ante la situación, y qué enfoque necesitas modificar para no ponerte a la defensiva con esa persona.

Por ejemplo, puede ayudarte pensar qué es lo que esa persona puede estar temiendo perder, qué le está preocupando, o aspectos positivos que puedes reconocer en ella.

Nuestro propósito es acompañar a los managers que son conscientes de la necesidad de revisar estos procesos y darles un nuevo impuso, para que dar feedback no sea un trámite, ni una situación incómoda, sino un proceso orgánico que nace de la intención de mejorar, de crecer, de rectificar si cabe.

Una gran oportunidad de desarrollar un liderazgo al servicio, basado en una combinación de firmeza y humildad.