Muchos managers comparten una preocupación: temen que dar un feedback negativo dañe la relación con sus colaboradores. Su intención puede ser buena —cuidar el vínculo, mantener la armonía— pero el resultado suele ser el contrario.
No decirlo también comunica
Cuando el miedo a incomodar se impone, el líder empieza a evitar conversaciones difíciles. Se vuelve complaciente, resta importancia a los errores, posterga las correcciones o las disfraza de comentarios vagos. A corto plazo, el ambiente parece tranquilo. A largo plazo, el equipo se estanca.
Los colaboradores no reciben la información que necesitan para mejorar, las tensiones no se resuelven y la confianza se erosiona silenciosamente. Porque, aunque no se hable, todos perciben cuando algo no se dice. De hecho, se va creando una cultura donde ciertos temas no se hablan.
Podemos pensar que el desafío del feedback negativo es “cómo decirlo sin que duela”, y es verdad que es muy importante cuidar el mensaje, como lo vamos a decir.
Sin embargo, hay otra cuestión que suele estar en el fondo, qué tipo de clima ha creado el líder para que ese feedback pueda tener lugar.
El feedback y la seguridad psicológica
Amy Edmonson, profesora en la escuela de negocios de Harvard, acuño el término de seguridad psicológica definiéndolo como: «la creencia de que uno no será castigado ni humillado por expresar ideas, preguntas, preocupaciones o errores».
Me gustaría destacar especialmente está última parte, los errores. Crear una cultura abierta al feedback tiene todo que ver con la gestión de los errores. En este sentido te invito a comenzar observando como reaccionas ante los errores, los propios y los de los demás.
¿Qué te dices a ti mismo/a cuando cometes un error?
¿Puedes compartirlo con tu equipo?
¿Cómo te gustaría que te dijesen si te has equivocado?
La seguridad psicológica no es buenismo
No se trata de ser complaciente, precisamente un buen líder no debe serlo. Se trata de hacer posible que la responsabilidad se viva de otra manera.
Pedir responsabilidad por los compromisos adquiridos forma parte del día a día en un equipo efectivo. Pero frecuentemente se vive como una crítica o un castigo.
Edmonson propone que la responsabilidad en un clima de confianza genera aprendizaje, pero en un clima de falta de confianza solo genera ansiedad.
Por eso la autora lo llama “trabajar sin miedo”
Cómo dar un feedback que realmente desarrolla:
Cuando existe seguridad psicológica, las personas saben que pueden equivocarse sin ser juzgadas, que las conversaciones difíciles no son ataques personales, sino oportunidades de aprendizaje. En ese contexto, el feedback deja de ser un momento incómodo y se convierte en una herramienta de crecimiento.
Volvamos al feedback negativo y como te sientes respecto a esta situación.
Te invito a observar cómo te sientes ante la perspectiva de dar un feedback negativo.
Qué tipo de conversación interior tienes. Me refiero por ejemplo, a tu expectativa sobre la capacidad de la persona para escuchar y aprender de este feedback. Es importante que consideres que esto es posible.
Aquí van algunas claves para que el feedback se enfoque en el potencial de desarrollo, incluso en situaciones difíciles:
- Reconoce el progreso: Antes de señalar áreas de mejora, identifica aspectos en los que la persona ha mostrado avances. Esto no solo reconoce su esfuerzo, sino que genera un entorno más receptivo para el aprendizaje.
- Ve el error como parte del proceso: Cuando surgen errores, es natural sentir frustración. Pero, ¿qué pasaría si empezamos a verlos como oportunidades de aprendizaje? Cada error abre una puerta para mejorar habilidades y adquirir nuevas perspectivas.
- Focaliza en habilidades, no en personalidades: En lugar de etiquetar conductas como «problemas de actitud», trata de ver qué competencias necesitan ser fortalecidas. Esto hace que el feedback sea más constructivo y menos personal.
- Haz preguntas orientadas a soluciones: Pregunta cómo la persona cree que podría manejar situaciones similares en el futuro. Así, promovemos una mentalidad proactiva y fomentamos el sentido de responsabilidad y autorreflexión.
- Visualiza el resultado positivo: En cada proceso de cambio, imagina a la persona desarrollando sus fortalezas y habilidades. Este simple ejercicio no solo cambia tu enfoque, sino que impacta positivamente en cómo das el feedback y en cómo el otro lo recibe.
- Acompaña los cambios de cerca: Cuando alguien sabe que cuenta con tu apoyo y seguimiento, es más probable que adopte una postura abierta al cambio. Esto no significa microgestionar, sino mostrar interés genuino por su progreso y reconocer cada logro.
Ser líder implica creer en el potencial de quienes te rodean, incluso cuando el camino parece cuesta arriba.
Lo más importante: estas habilidades se pueden entrenar.
Dar y recibir feedback de calidad no depende del carácter de cada uno, sino de competencias que se desarrollan con práctica y acompañamiento: la escucha activa, la empatía, la claridad al comunicar expectativas, la gestión emocional.
El primer paso es reconocer tu papel como líder en la creación del clima de equipo. Porque el problema no es tener que dar feedback negativo; el problema es no haber generado el espacio donde ese feedback pueda ser escuchado sin miedo.
Cuando un líder aprende a construir ese tipo de confianza, las conversaciones difíciles dejan de ser un riesgo… y se convierten en el motor del desarrollo individual y colectivo.
Si quieres aprender a tener este tipo de conversaciones con seguridad, empatía y eficacia, te invito a participar en la masterclass “Conversaciones de feedback”.
Un espacio práctico donde entrenaremos las habilidades para hacer del feedback una herramienta de crecimiento, no una fuente de tensión.
